已经转变为投资家角色的柳传志，65岁的时候选择第二次出山，重新回到他一手创办的联想集团，出任董事局主席，原董事局主席杨元庆担任首席执行官。

其实，创始人二次出山的事例并不少见，像苹果公司的乔布斯、戴尔公司的迈克尔·戴尔，他们都想带领奄奄一息的公司重新焕发生机。乔布斯做到了，对于柳传志和戴尔来说还是未知数。

柳传志在接受媒体采访时表示：“联想就是我的命，重新出任联想集团董事局主席义不容辞。”

困难重重

在联想集团宣布柳传志重新出任董事局主席的2月5日，联想集团发布了2008-2009财年第三季度业绩，巨亏9700万美元。除中国区外，几大核心市场均出现大幅业绩下滑。个人电脑全球销售量同比下降5%，销售额同比下降20%，市场份额由7.5%降至7.3%，毛利率由上年同期的15.15%降至9.8%。

在全球前五大PC厂商中，联想集团的业绩仅仅略好于市场份额排名第二的戴尔，戴尔同期全球销量减少了6%。

在当天的分析师会议上，柳传志被问及联想会不会退出部分海外市场。柳传志对此没有过多阐述，只是表示，“首先我们需要保护我们的核心业务，我们一定要在那些市场赚钱，让我们有更多的钱进入新的市场，比如消费品市场和新兴市场。”

柳传志的这一表态，反映出联想管理层对海外市场业绩不振的深刻焦虑。

财报显示，联想笔记本电脑的销量同比上升3%，而全球笔记本电脑整体市场销售上升19%。联想的笔记本电脑综合销售额同比下降20%至21亿美元，台式电脑销售额较去年同期下降21%至15亿美元，台式电脑销量同比减少11%。

联想在美洲区的销售额为9.04亿美元，在美洲区的总销量较去年同期下降6%，高于该区整体市场销量下降3%的比例；在欧洲、中东及非洲区，联想的销售额为7.35亿美元，区内个人电脑总销量同比下降3%。

联想在亚太区(不包括大中华区) 的销售额为3.43亿美元，区内个人电脑总销量同比下降23%，其中以在印度市场的销量跌幅最为明显。

市场研究人士认为，联想集团2009-2010财年一季度将继续亏损，亏损额将超过6000万美元。联想财务总监黄伟明则表示，目前联想集团9.8%的毛利率为历史新低，未来毛利率有望企稳回升，加上公司节省开支的做法将奏效，联想将很快重新实现盈利。他明确表示，下一个财年(2009-2010财年)会更好。

相对于黄伟明的乐观估计，分析人士则悲观得多。里昂证券在我国台北的分析师詹妮·赖(Jenny Lai)表示，鉴于目前的经济环境，联想要恢复盈利是很困难的，最令人担忧的是，联想在美国和西欧的市场份额呈下降趋势，并将联想股票评为“卖出”。

分析人士认为，联想面临更严峻的挑战还在于，公司在开发针对个人消费者的低价笔记本电脑产品方面已经落后于竞争对手，而联想正在逐步丧失其在美洲和西欧的市场份额。

东海证券TMT小组分析师刘申认为，联想能否借巨大的人事变动重振雄风，至少要在下两个季度之后才能看出效果。

临危受命

联想的业绩明显下滑，全球金融危机继续深化，这显然是个非常时刻。柳传志就是在这样的非常时刻，临危受命。

伴随着柳传志的回归，联想十几年来努力包装的“杨柳配”又重出江湖。“上阵父子兵，联想今天可以说重新面临战略考验，此时此刻，企业‘教父’、投资家柳传志与经历了国际化磨炼的杨元庆重新搭配，将为联想集团未来成为一家伟大的国际公司开启新的一页。”业界人士表示。

“我重新担任董事局主席这个职务还是有些踌躇的，因为从2000年不担任这个工作以后，主要的精力放在投资方面。现在选择复出，因为国际上发生了重大的经济变化，这种变化是谁也没有预料到的。”柳传志说，在这种情况下，董事会的董事们就提出了要求，希望他利用以前在创办联想时的经验，更好地支持杨元庆。

按董事会的要求，为了让杨元庆专心致志地做好CEO的工作，由柳传志分工协调各方面的关系，而这也正是柳传志和杨元庆各自的强项。

柳传志的工作首先将是对管理层的业务进行支持。“管理层制定战略，这个战略执行得正确与否，在委员会里有一个战略委员会要帮助审定，战略委员会绝不去动手做。”柳传志说，但是要看，要会看，看做的人做得对不对。

战略制定以后，接下来就是执行。“执行好了，应该有非常适时、及时的激励，并且分不同的人，有长期和短期的激励，这个做法非常重要。”柳传志认为，“你干好了能够怎么样，干得不好怎么样，董事会的责任是把管理层的利益能够和公司利益更紧密地绑在一起。”

这就是柳传志未来的工作，支持属下去干活，而且制定奖惩分明的激励机制。

柳传志所要做的第二件事情，就是监督董事和管理层。“这次金融危机中很多企业都业绩不好，但是公司管理者的待遇却越来越高。”柳传志说，联想以前没有这样，以后更不会这样。

谈到对杨元庆的期待，柳传志表示：“应该讲，在我的心目中，在我和杨元庆共同的心目中，联想一定要办成一家伟大的国际公司。‘伟大’这两个字我是斟酌过的。它应该在这个行业里边有所贡献，在技术领域发展上要有所贡献。要承担得起‘伟大’这两个字，自然它有相当大的规模，不停地持续地利润增长，给股东好的回报，给员工很好的平台和很好的物质激励，要对得起整个社会，这才称得上一家伟大的公司。”

今天的联想离这个目标还很远，杨元庆还很年轻，希望他能够领导联想，实现“伟大”这两个字。

“联想的经济基础、业务基础就是中国的业务、新兴地区的业务，这一块业务我们希望坚决做好，而且要有发展，这样才能为未来的全球发展做好准备。这一块业务的发展，最适合的领导人应该讲还是杨元庆，他对中国的业务和新兴地区的业务更熟悉。作为董事局主席，毕竟我见的风浪可能多一些，而且能够用更多的精力去替杨元庆分担一下其他方面的工作，使得杨元庆能够把更多的精力放在业务上。”柳传志说。

管理大师

在中国的创业者中，柳传志对年轻干部的培养和扶持，几乎达到了同辈企业家无法达到的高度。联想的五大“少帅”，几乎均为联想自己培养的本土人才。

2001年，柳传志将联想分拆为联想集团和神州数码，分别交给杨元庆和郭为打理，并让出联想集团CEO职位给杨元庆，退出企业管理一线，被视为领先了国内同行一大步。

实际上，在联想控股旗下，有5家子公司：主营自有品牌PC和收购IBM PC业务研发、生产、销售的联想集团；从事代理业务的神州数码；进行高科技风险投资的联想投资；房地产开发的融科智地；从事并购投资管理的弘毅投资。

除了杨元庆和郭为外，联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋与弘毅投资总裁赵令欢，在各自的行业内也均是响当当的人物。更难得的是，柳传志在设立五大子公司的同时，也放弃了母公司对子公司业务涉入太多的传统模式，联想控股的主要职能被限定在定方向、配资源、监督和考核，基本不介入子公司的具体业务。

柳传志对于年轻人的扶持，也被中国的其他企业家所羡慕。张瑞敏、任正非仍在对企业事务亲力亲为，柳传志不恋战，放手培育年轻人，一度也成为“老柳”个人魅力的一部分。

柳传志归纳的管理三要素主要内容是“建班子，定战略，带队伍”，要求年轻高管具备责任心、上进心、事业心，他看好的年轻人，就进行不遗余力地扶持。他曾经称给杨元庆打“90分”，比对自己的“80分”还要高。

魂之所在

对于柳传志的回归，《福布斯》认为，这对联想来说，是不亚于史蒂夫·乔布斯回归苹果的重大变革。由柳传志一手创立的联想，在最困难的时候迎回自己的灵魂人物，将有望提升企业的士气。

在2005年退出联想管理一线时，柳传志对自己的规划是：给年轻人让位，甚至笑称自己的时间可能会更多用在高尔夫上。但现实说明，作为联想的灵魂，柳传志的强力拉动仍是联想不可或缺的因素。

不过，对于联想来说，已经守护了联想20年的柳传志正在老去，接班人计划仍是个无法回避的问题。尽管现实要求柳传志不能引退，但联想的第二代接班人，仍然是“老柳”接下来必须考虑的问题。

柳传志曾对媒体表态：“今天联想有很多年轻人，怎么选择是我很费脑筋的课题，是我最重要的事情之一。”

但从目前看来，“做愉快的老头儿”的退休生活规划，在中国IT“教父”柳传志的面前，仍然是在几年内无法实现的目标。

链接
联想近几年重组大事记

2004年12月8日联想集团宣布，以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。同时联想集团宣布了高层的变更调整，IBM高级副总裁史蒂芬·沃德出任联想集团新CEO，杨元庆则改任公司董事长，创始人柳传志彻底退居幕后。

2005年9月，联想调整全球组织架构，将全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团，该产品集团将主要负责联想品牌、Think品牌和IBM-Think品牌产品的全球业务，下设台式电脑和笔记本电脑两个国际业务群组。

2005年12月21日，联想集团CEO换帅，原CEO斯蒂芬·沃德离职，威廉·J·阿梅里奥成为集团总裁兼首席执行官，阿梅里奥此前在戴尔公司担任高级副总裁，兼任亚太以及日本业务总裁。

2006年3月16日，联想集团宣布调整计划，在美洲、亚太和欧洲裁减1000名员工，占当时员工总数的5%，但相关裁员计划并不包括中国区。

2007年4月19日，联想集团宣布将在全球裁员1400人，但不包括大中华区。

2008年1月30日，联想集团发布公告，以1亿美元的价格，将联想移动全部股权及品牌、知识产权出售给以弘毅投资为首的多家私募基金，联想集团承诺在5年内不直接或间接涉足手机行业。

2009年1月8日，联想集团宣布将在全球裁员2500人，约占员工总数的11%，其中包括经理级和高管，裁员暂不涉及中国区。

观察
柳传志效应能否重现
陆新之

回顾改革开放以来中国企业的成长史，我们不难看到企业的成功由人促成、企业的盛衰系于企业家一人的例子。联想在成长过程中也经历了多次战略选择，遭遇过多次巨变，创始人柳传志都发挥了中流砥柱的作用。而这一次，联想遇到第二代掌门人杨元庆驾驭不住的局面，柳传志复出后能否再创辉煌成为商界关心的话题。

现实来看，联想的未来仍然充满变数。最具体的就是，联想的人事调整并未完成，未来到底如何构筑合理体系，其中还存有相当变数。“杨柳配”所面临的形势今非昔比，面对的挑战也空前巨大，“柳传志效应”能否再现？今后，柳传志掌舵的联想，是启动原来的联想系旧部，还是继续引入外籍管理团队？抑或走第三条道路挖掘打造新的人力资源力量？对柳传志来说，这是一个极为现实和棘手的难题。

柳传志复出的亮点是柳传志对联想战略航向的新把握。他判断，联想业务架构本身还需要有所调整，即强化消费类产品和业务，加大对新兴市场的开拓力度。这当然是一个非常庞大的工程，但柳传志显然是已有预备，“这些事情要有计划地在几年之内调整过来。”

无疑，规模接近千亿元的联想，要顺利转身殊为不易。现任管理层在战略方向上要消除往日分歧，与柳传志达成共识、保持一致，也需要经历一个过程。我们希望这一过程能尽量缩短，因为国际竞争对手留给柳传志的时间是不会太长的。

（来源：中国高新技术产业导报）