联想昨天史无前例地发布了50款产品，开始了公司大重组以及组织架构调整之后迎战困难的第一战。

今年初宣布多项重组计划后，联想利用60天时间制定了新战略，而联想集团(00992.HK)CEO杨元庆昨天接受《第一财经日报》采访时，形象地将新战略比喻为拳击手的两个拳头：左手防守，主要是守住中国市场和海外大客户这两个核心业务；右手出击，出击新兴市场和消费业务，用进攻得分，为联想的长远做好规划。

“这两个业务的重点，就是保住市场份额，将重点放在利润上。”杨元庆表示，联想的“新兴市场和消费业务主要是用来取得市场份额、增加联想的营业额，希望用最短的时间实现突破，但利润不是关注的重点”。

为了实现这两个拳头的有效攻击，联想的新战略还为提高核心竞争力设计了多个举措。按杨元庆的说法，联想的优势一是独特的交易型与关系型并举的业务模式，要在这个基础上进行端到端的整合，保证是市场上反应最快的一家公司。“进行端到端整合后，要快速将各种市场的变化反映到市场上，推出相应的产品组合，转化成优势。”杨元庆说，这本身是比静态的成本结构还要重要的竞争优势，现在的市场比的就是谁快，只要快，就比竞争对手占据有利地位。

另外，联想还将对成本结构做出改变，利用中国优秀的成本结构在全球新兴市场全面复制。三是希望通过最好的设计、非常有创意的产品，获得更多增长机会。

今年，联想进行了大规模的架构重组，将原来全球美洲、欧洲中东和非洲区、亚太区、大中华区四个大区的结构完全打散，按市场的成熟度划分为成熟市场和新兴市场两个集团。

杨元庆认为，联想过去的结构复杂，是比较重的架构，在市场快速变化的今天反应慢，因此结构调整后将使公司结构变得更轻，实现端到端的整合，更贴近市场。

据杨元庆介绍，这样的结构调整，也使联想能够进一步改善成本结构。“现在Think产品的欧美成本结构比中国的要高出许多，我们希望联想向新兴市场扩散要利用好中国的基础设施，包括IT系统、研发队伍、供应链，甚至服务。”杨元庆表示，联想在中国做的业务，成本结构是全世界最有优势的，而对手绝大多数主要结构都设在发达国家，成本优势没法和联想比。

另外，据杨元庆介绍，在此次重组中不但设立了美国罗利和北京的双总部职能，还设立了8人组成的公司最高执行委员会，这8人为四中、四外的组合，中国人包括：杨元庆、陈绍鹏、刘军、夏立；外国人包括CFO黄伟明，以及COO、主管HR的高级副总裁、成熟市场总裁四人。

这8人的执委会，每两个月有两周的共同办公时间，一次在北京，一次在罗利，主要针对大的方针政策做决策，另外的一个小月，则安排在一个关键市场或新兴市场开两到三天会。“执行会的设立，将加强见面沟通机会和决策效率。”杨元庆说。

（来源：第一财经日报）